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| 混合制为中国建材发展带来强劲动力
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“中国建材集团处于充分竞争领域，发展混合所有制并非有先见之明，而是市场倒逼下的选择。”近日，中国建筑材料集团有限公司（以下简称中国建材）董事长宋志平谈起混合所有制时表示。 截至2013年底，中国建材所属企业中，混合所有制企业占85.4%。集团所属二级企业中唯一一家混合所有制企业中国建材股份公司，是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业。作为香港上市公司，中国建材股份目前国有股仅占46.67%，但带来的利润却占集团92%。
企业曾面临严重生存危机
作为一家底子薄、资本金少的“草根央企”，改革之初，中国建材和同时期的很多国有企业一样面临困境，痛定思痛之后果敢地迈向市场，从而赢得了生机。
中国建材的前身是中国新型建筑材料集团公司（简称中新集团）。中新集团主营装饰材料，企业规模小、业务杂，随着乡镇企业和民企的发展，集团竞争力下降，经营持续恶化。
到2002年的时候，集团的生存发展面临严重�；汗局挥�20亿收入，账面上却有32亿元的逾期贷款，除了北新建材，旗下的其他公司几乎全部停产式倒闭。由于负债累累，集团被层层追债，办公楼遭遇“叠封”，财务室被贴了封条，财务人员只能晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好；集团买辆汽车也不敢以中国建材的名义，而是挂在北新名下，否则就可能让法院抵债。
“能爬起来就向前走，否则就只能停在原地‘死掉’。不能等靠要，也不能怨天尤人，即便遍体鳞伤，也要果敢地迈入市场，求得生机和发展。”宋志平说，“这是我们当时获得生存唯一的选择。”
迈向市场，往哪走？当时公司的主业属于普通装饰材料，而主流建材产品如水泥、玻璃，并没有形成规模。
为摆脱生存困境，2002年7月，集团召开战略研讨会，邀请业内外专家共同探讨企业的未来发展。
“经过研讨，我们认识到，作为一家央企，如果在行业里不能成为领军者，不能在水泥业务上获得明显的竞争优势，就失去了存在的意义。”宋志平说，集团决定果断调转船头，由规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域。
2003年4月，中新集团更名为“中国建筑材料集团公司”。这次战略转型为企业十年巨变、成为世界级建材产业集团奠定了坚实基础。
抓住行业过剩机会重组调整
发展战略明晰了，但到底该如何做大水泥业务呢？建材行业传统的发展模式是扩大产能。但当时，以水泥为代表的很多行业呈现“多散乱”的过剩现象：行业集中度过低；技术和装备同质化；投资主要源于贷款；一些地方政府是主要推手。
中国建材认为，破解“中国式过剩”，必须充分发挥市场“无形之手”的作用，由大企业整合市场，增加行业集中度。
按照市场化方式，中国建材跨区域、跨所有制推进了大规模联合重组。在和非公企业的联合重组中，中国建材端出三盘“牛肉”：第一盘是聘请专业中介机构以重置法进行评估，结合国际通行的定价模式进行市场定价；第二盘是区域整合协同利益，并留给创业者30%的股份；第三盘是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者充分信任并继续留用。
2007年，中国建材在华东六省一市开展区域性大规模联合重组。在南方水泥中，中国建材股份持股75%、其他民营等资本持股25%，国有资本占比约为35%。南方水泥成立6年时间，联合重组300多家企业，其中97.68%是民营企业，成为水泥、混凝土综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。
参照组建南方水泥的经验，中国建材又与民营企业辽源金刚水泥（集团）有限公司各持股45%，引入弘毅投资产业基金持股10%，共同成立北方水泥有限公司。北方水泥成立四年来，联合重组80多家水泥企业，其中97.26%是民营企业，成为东北三省水泥、商混综合竞争力和效益最好的大型水泥企业。
在玻纤行业，中国建材通过十年前与浙江民营企业振石公司合作，成立中国玻纤股份公司并上市。通过逐级控股，目前中国玻纤已成为世界最大、技术水平最高的玻璃纤维制造商，而其中的国有控股资本仅占14%。
少量国资撬动大量社会资本
在探索混合制的过程中，中国建材按照“央企市（场化经）营”的模式，推行股权多元化，并建立规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度，在用人用工及分配机制等方面都与市场接轨。
通过大力发展混合所有制经济，中国建材吸纳了近千家民营企业，形成一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。
“用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产。”宋志平说，“中国建材以少量国有资本撬动大量社会资本，实现了以小搏大，确保了国有资本的保值增值。”
更重要的是，混合制还推动了行业市场健康化和结构调整。以水泥为例，短短数年间，中国建材重组900多家水泥和混凝土企业，水泥产能位居全球第一；同时，通过大规模重组，水泥行业实现适度集中，区域市场无序竞争格局得以改变，众多挣扎在亏损边缘的民营企业扭亏为盈。
“在中国发展混合所有制要遵循十六字原则：规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。”宋志平说。
既维护国有资本权益也维护民营资本权益，更维护小股东利益。尤其在互利共赢方面，坚持与人分利，兼顾好各方利益，寻找最大公约数。正是坚持了这个原则，中国建材重组的上千家民营企业中没有一家“反水”。
在发展混合所有制的过程中，还要坚持“一个公式”：推动国民融合。宋志平说，“央企有规范的管理、规模优势、技术实力，民企有市场灵活性、激励机制、企业家精神，二者相互融合，取长补短，就形成了企业强大的竞争力，央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。”
“发展混合制还要注意合理设置股权结构，实现所有者到位和激励机制到位。”宋志平提醒说。“混合制企业里有民营企业家的股权，就会增加天然的内部监督机制。”
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